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老闆登高一呼,但員工卻惦惦無聲?讓團隊動能倍增的 10 個技巧與心態

已更新:3月14日



如果你是自己創業當老闆,從睡前一秒、到起床的第一刻,甚至做夢,應該滿腦子都在想公司、員工、客戶、產品...不停思考「該如何讓這間公司變得更好?」當你今天想到一個絕妙的好策略,隔天上班一定會很想和同事們討論、布達,希望大家會用閃閃發亮的眼睛看著你,跟你說:老闆你真的太聰明了!我們馬上就朝這個方向發奮圖強!散會後立刻執行!....以上純屬幻想。


創業現場的真實窘況—

當你滿腔熱血地發表你的想法,但是員工可能一臉茫然地看著你,甚至皺眉頭,然後說「但是...」「所以你是想要...」。這時候身為老闆,一定會感覺非常沮喪,覺得你賣命在經營公司,但連員工都懶得鳥你。


十個增加動能的溝通術與心態

剛開始創業時,我就是這樣子,每天都感覺自己在熱臉貼冷屁股。一開始,我總會很負面的想:「哼,因為我沒有請到優秀的人才。」但當員工變多了、看過各式各樣個性的人,才發現自己的心態是錯誤的。以下是我近年來自身的體悟,如果你是老闆、可以讓員工讓你站在同一條船上;如果你是員工,或許可以對你的老闆更有愛一些(淚。以下十點看起來!


1. 找到目標與員工的切身連結

員工對你的想法冷漠無感、沒有動力,很多時候並不代表你的想法不好,也不是員工沒有能力,而是他不知道「做這件事跟他有什麼關係。」我知道很多人都喜歡大話夢想,因為夢想講起來熱血、講起來高尚,而越龐大的目標就越需要夥伴的力量,當員工不知道做這件事跟自己的關聯性是什麼,自然就找不到施力點。因此,我發現,長遠的目標只要開工、尾牙各提一次就好(反正新創公司一天到晚都在變,不變才是有問題),但和員工在溝通執行目標時,要明確讓對方知道「做這件事情你會獲得什麼」,而且必須「兼顧心靈跟麵包」,除了分紅獎金這類有型的收益,還要讓員工知道做這件事情可能獲得的專業技能、經驗、人脈...等無形資產,才能讓目標與行動產生連結。


2. 為長程目標定出短程里程碑

承接上一點,我們這些當老闆的時常有一種「多拉 A 夢症候群」,就是頭很大、嘴巴很大,但真的要做的時候卻手短腳短,沒有理解你的人,空有一堆法寶在口袋裡也派不上用場。因此,夢想可以很大,但是要訂出達成的方式,或者是給團隊一個短期的里程碑,先一步一步攻略、累積成功的感覺。如果完成夢想有 100 層樓要爬,那就在三樓的轉角放塊蛋糕吧!(什麼爛比喻


3. 把團隊明確區分成衝組跟輔組

和不同個性的員工相處之後,我發現可以粗略地把每個職務的人格特質分為兩種:

  1. 衝組:這種個性的人往往頭腦比較靈活、會想出一些奇招,而且會迅速地著手驗證,但缺點可能是比較不仔細、或者是不太容易接納別人的建議。

  2. 輔組:也就是輔助的角色,個性往往比較嚴謹、做事按部就班,優點是思慮比較周全;缺點是由於比較注重流程,所以完成任務的時間成本相對比較高。

當你在發號施令時,在心中需要明確知道哪些任務可以交給衝組、哪些任務要交給輔組,這兩種人都是不可或缺的。


4. 停止「老闆就是要對員工好」的心態


以前,我在當員工的時候,有遇過一種主管,每次跟一群下屬出去吃飯、都是他請客付錢,乍看之下對人很好,但是久而久之下屬就會覺得主管的大方是理所當然。我自己當老闆之後,也覺得員工時常很辛苦、因為工作太忙沒有照顧好身體,有種莫名的「虧欠感」,所以出去吃飯總是請客不手軟、噓寒問暖各種生活起居。但後來發現,這樣的心態其實會讓自己生病,直到有個員工私下跟我說—「老闆,其實每次妳請客我都覺得很有壓力。」我才驚覺「員工跟公司的關係應該是對等的」大家是同一條船上共存亡。因此,我開始調整心態,把「老闆應該對員工好」改為「關心我所在乎的人」—我在乎夥伴的幸福、在乎夥伴的健康、在乎他們有沒有好好過生活,所以我才會付出我的時間與努力在那些我認為值得關心的人事物上,並不是因為對方是我的員工。


5. 導入 OKR 或 OGSM 目標管理系統

有了大目標,就要有相對應的執行作法。市面上有很多目標管理的理論方法,像是KPI、OKR、OGSM。我認為如果是關於公司發展層級的中長程目標,適合用 OGSM;而如果是員工、部門的短期目標,適合用 OKR。總之,讓目標被拆解、可衡量,員工會更清楚該如何達成。


6. 別當放羊的小孩

有些老闆有很多想法,就會直接拋出來,但是最終卻不了了之,隨著時間悄悄沈沒在團隊之中。如果真心想要號召大家去做某件事,就要抱持著「有始有終」的決心,無論這件事最後有沒有成功、或者是失敗,也要讓團隊們知道「這件我們努力過、而且已被完成了」。如果每次都只是放話,久了別人就不會把你的話當作一回事,因此,對於朝夕相處的員工更要信守承諾。


7. 檢視 SOP 找出耗能點

當你開始發現員工對於你的目標覺得冷漠、拖延,但你明明覺得內部是有餘裕可以達成這項任務,此時,可能是團隊的做事方法出現「內部耗能」。想像公司是一台汽車,每個夥伴包含老闆都是重要的零件,而讓這些零件互相連動、讓汽車順利奔馳的重要元素就是「內部作業系統」、制式一點的話也就是 SOP。當作業系統出現問題,這台車可能就會開始漏油,明明加滿油可以跑台北到墾丁,但現在到台中就沒力、甚至故障拋錨。因此,當老闆高喊目標時,也要注意內部流程是否有地方正在漏油、正在內耗,才會造成員工已經心力耗盡,但卻沒有辦法完成更重要的目標。


8. 賦能給有遠見與動能的員工

養出冷漠的公司文化,很大一部分的原因是出自老闆與核心員工的個性。如果你很清楚自己就是這種個性的老闆,認清自我是件好事,能夠轉而思考該如何把你的決策權分配給更適合的員工,讓這個員工擁有足夠的權限、足夠的資源、足夠的資訊去驅動達成任務的動能。


9. 先聽想法再給意見

很多時候員工不是沒想法,而是當老闆拋出一個問題時,卻又時常搶先提出想法(先自首我就是這種)。在我的公司裡,我一天到晚都在跟員工說「除非私人事務,否則任何討論盡量都在公司的內部群組進行,你自以為的的笨問題、可能對別人來說很重要」。以前,我總是喜歡當第一個提出想法的人,有什麼想法就會直接說出來。但久了之後反而發現,當老闆今天說越多、員工就越不敢表達自己的意見,往往只能默默接受並執行。


10. 在乎對方所在意的理念

我自己是個理念與傳承導向的人,所以深深知道不符合理念做事會有多扭捏。我觀察現在的員工除了在意工作能帶給他們的實際報酬,也很在乎公司的發展理念與自己的中心思想有沒有相違背。而這些理念非常多元,有人在乎個人生活品質的提升、有人在乎環境動保的議題、有人在乎公司有沒有讓自己持續學習進步...等,每個人心中都有一個最在乎的理念,就算不知道自己最喜歡什麼,但活到二十幾算應該也會知道自己不喜歡什麼,老闆也是一樣,我認為,如果要員工在乎你所在乎的目標,那就先需要從他們的人生理念就開始對焦。畢竟人生不長,希望每個人的工作目標都跟人生的嚮往是同一條線、或至少追求平行發展。


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寫完這篇覺得不太妙,如果員工看到這篇,應該就會發現我這個當老闆的套路了XD

不過上述的十點觀察,我並不是每一項都做得很好、也不是每個都做得到,還在努力中,或許未來隨著帶團隊的經驗更多、又會自己打臉自己呢,誰叫創業的每一天、彷彿都在上演超級變變變啊啊啊啊!



以上,分享給每個想要讓員工更幸福的老闆們!

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